放开了售电侧后的美国经历了什么？

可再生电力销量翻倍、节能型商业模式畅行、用户得到的服务大增

绿山能源(Green Mountain Energy，GME)于1997年在佛蒙特州成立，起初是一家小型售电公司，通过批发购买可再生能源，再以零售价销售给工商和居民用户获得收益。在美国电力改革初期，售电市场刚刚开放，佛蒙特州所有用户基本还延续电力改革前向垂直一体化垄断型电力公司购电的习惯，而且用户对售电公司还很陌生，对购买可再生能源电力也不甚了解。但今天，GME已经跻身美国最知名售电公司行列，并在2010年被美国最大电力公司之一NRG以高价收购。

为什么GME这样的售电公司能够抓住售电侧放开的机遇，成功将商机变成市场占有率?

总体而言，美国售电公司一直专注提高两大核心竞争力：减少电力采购成本并控制风险、积极争取和留住客户。但电力本身是一个无区别性商品，大多数用户主要关注价格。售电公司面临激烈的价格竞争，因此利润较低。故不少售电公司在近年来开始加强第三种竞争力，即提供增值服务来实现差异化，以此避免单纯价格竞争。减少电力采购成本并控制风险

燃料和现货市场价格波动无法转移到售电市场，这是美国售电公司面临的主要风险。它们需要在中长期批发市场和现货市场上买电，现货市场的电价波动性较大，上游燃料市场的波动还会传导到整个电力市场。而他们的售电合同一般是固定售电价格(特别是对居民用户，工商业用户的电会有更多的动态电价)。因此，批发价格意外波动将对公司盈利能力产生直接影响。

例如，在2008年冬天，天然气价格迅速上升，购电成本大幅度增加，在这样的情况下，四家位于得克萨斯州的售电公司因不能对用户提高价格而破产。

拥有发电资产也是售电公司规避价格波动风险的常用方法。像Dominion Power， Constellation和NRG等大型电力公司，它们原本都是发电公司，在美国电改开始之际开设或收购售电公司，来辅助已经成功的发电业务。因此，它们可以同时在批发市场上售电和购电，这样可以对冲批发市场任何重大价格变动所带来的风险。但这并不是减少价格波动风险的唯一手段，独立售电商可以通过远期合同、期货、差价合同和期权等金融工具来对冲购电风险。有些独立售电公司会设立自己的能源交易部门，用来对冲风险，有些公司也会选择外包给专门的能源交易公司，而本身则专注在获取和接触用户业务方面。

另外一种控制风险的方法，是通过动态售电价将批发市场价格波动性部分转移给售电用户。在美国和中国，传统的售电电价多是固定电价，全年费率不变。而动态电价(其中售电电价随时间变化，反映批发价格变化)鼓励用户将用电负荷从电量需求高峰时段(电价高)转移到其他时段(电价低)。这将提高电网运行效率，并降低电网运行成本。使用动态电价能为售电公司规避现货市场风险，以较低的价格购买电力，并将节约的成本与用户分享。在美国，放开售电的州有更多的用户选择动态电价，而研究表明动态电价(以及其他形式需求响应)可以降低电力成本，同时支持可再生能源并网。积极争取和留住客户

除了控制电力采购的成本和风险，售电公司还需要积极获取用户，这是售电公司增加收入的主要来源，同时也是主要成本来源。在美国，一个新的居民用户的获取成本在75美元-150美元之间，而用户流失率(损失用户百分比)每年在30%左右。

保持低成本能够帮助售电公司获取新用户。2013年的JD Power电力行业居民用户满意度调查显示：选择新售电商的用户中，64%是因为更低价格。所以，确保能够为用户提供更低电费在电力市场竞争中就获胜了一半。

但低电价并不保证能成功获得用户。用户往往不愿意额外费心去转换售电商，而继续保持默认选择，从原有电网公司购电，这是售电公司需要克服的一大难题。因此，售电公司在用户获取方面投资了大量资金。

除此之外，售电公司还通过利用用户细分分析技术和方法，判定最有价值且最易改变售电商的用户类型，以提高用户获取率。比如在进行分析后，售电公司发现刚搬家居民用户更容易转换售电公司(售电公司30%新用户都是新近搬家居民)。细分用户以后，售电公司就可以针对不同的用户群来定制相应产品，精准投放给用户。

以GME为例，该公司是最早一批在互联网上面向居民用户投放广告的售电公司。其颇具感染力的宣传，成功为GME争取了大量用户。随着电动汽车拥有量增加，它又把目光投入到了这一群体，推出了和充电桩配套的“无污染电动汽车”的套餐，为充电桩提供100%绿电。近两年，Nest智能高效恒温器在美国大热，让它又嗅到新商机，适时推出了名为“无污染高效家居”套餐，精准满足购买Nest的家庭对能效和支持环保的需求。

另一招是不提供默认售电商选项。比如，在得克萨斯州，所有用户都必须自己选择电力供应商，这迫使所有用户从不作选择的惰性中脱离，让他们思考自己在能源供应中最在意什么(环境、价格、还是降低风险?)。这一政策设计，让参与得州电力市场中脱离原有电网公司的用户比例达到全美最高。这使用户积极参与选择，并将这些信号传递到售电公司，从而影响他们的在批发市场上的决策(与得克萨斯州政府推行这一举措的意图一致)。比如，30%的用户都选择了购买高比例可再生能源电量的售电套餐，这就是一个明确的信号，让开发商建造更多风能和太阳能(14.370, 0.07, 0.49%)。

这也是电力改革要推动零售侧竞争的根本意义：用户需要的不仅仅是电力，他们可能更乐意要绿色电力;他们需要低价，也需要更高的可靠性(在经历桑迪飓风等严重风暴后，这成为推动美国许多电力公司发展可靠性电力的一大因素)。但是传统电网公司并未响应和满足这些用户需求。

零售电力改革，不仅为新的售电公司进入电力市场提供机会，也为它们给用户带来创新举措创造了条件。同时，对于用户而言，也是他们塑造一个满足其现在及未来需求的电力行业的机遇。提供增值服务

近几年，为用户提供增值服务在售电公司中成为一种趋势。通过提供差异性产品，满足用户需求，美国售电公司可以规避单纯价格竞争，留住用户，并提高收益率。比较有特色的增值服务包括绿电、节能服务和能源托管。

一个零售电力企业最普遍的选择是为用户提供可再生能源。工商业和居民用户越来越意识到环保问题的重要性，并愿意为可再生能源支付略高价格。众多售电公司都开始为用户提供含高比例可再生能源电力的套餐。这些绿色套餐让零售电力市场放开的区域能有更多的绿电上网。截至2013年，允许零售电力竞争的地区销售的绿色电力是传统管制地区的两倍，提供绿电的零售公司相对普通售电公司有更高利润和更高的公司估值。以GME为例，其电价略高而且用户的流失率更少。NRG在2010年以高于普通售电公司1.5倍的估值收购GME，单价为每个用户1200美元，业界均值是450美元。

除此之外，美国售电公司在提供差异化服务方面还进行了很多其他探索。一些售电公司完全从传统售电模式中脱离出来，专注提供一整套电力服务。Joule Asset、ERG home和Engie都是其中代表。

Joule Asset为用户进行一系列节能改造，安装高能效设备。用户再逐月通过电费形式支付改造成本。这种商业模式之所以可行，是因为节能通常比发电更便宜，尤其当用户端支付的电费中还包括输电和配电成本时。举例说明，如果一个用户的电费是5000美元/月，在Joule Asset为其进行节能改造，如安装高效空调和LED照明等之后，能耗比以前降低20%，电费变成4000美元/月。而Joule Asset和用户签订协议，在之后五年，用户每月支付其4700美元。则用户节省了电费300美元/月，而Joule Asset可以用每月700美元偿还节能改造投入并从中获利。这样的设计也增强了合同执行度，因为一旦用户不按时付费，售电公司可以停止供电。

通过节能获利的商业模式彻底突破了传统售电公司通过多售电来增加收益的模式(售电越多收益越高)。传统电网公司和售电公司的商业模式，与国家减少碳排放和提高能效的目标相矛盾。但在上述例子中，不仅实现了零售电力公司利润增加，而且能效降低了20%，用户用能成本减少。通过将售电公司收入与为用户提供所需服务挂钩，而不是实际电量，售电公司就有动力大量推进节能手段，减少成本，而不是简单地希望为用户提供更多的电力。

而另外一个类似的案例则是丰田公司与MP2最近达成的交易。根据这一为期五年的协议，MP2将为丰田在美国得克萨斯州的新总部提供100%的可再生能源。MP2将安装7.75MW的分布式太阳能，不足部分电量从当地风能和太阳能发电站采购，同时在合同期内可能逐步安排更多的需求响应措施。这种商业模式之所以可行，是因为由于技术、金融创新、光照丰富及政府补贴等多重因素，得州的地面光伏电站发电成本已经低于传统的煤电和天然气发电。而且分布式光伏的价格也相对零售价格具备竞争力。MP2的收益不仅是来自从电网购买廉价电力然后销售给丰田，而是与其提供的价值密切相关。

虽然面临的市场情况不同，机遇和挑战也不同，但美国售电公司提升三大核心竞争力的方法值得中国同行借鉴。能够有效控制购电成本和风险，并针对用户需求定制差异化产品，通过为用户创造更多的价值来获取并保留用户的售电公司，必将成为售电市场放开后的大赢家。